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La Resignación en las Empresas. Cuatro Claves para Romper la Inercia

La Resignación es un estado de ánimo en el que las personas “nos dejamos vivir”, en la profunda convicción de que nada puede cambiar, de que no queda otra cosa que aceptar cualquier circunstancia como inevitable e inmodificable. La Resignación es inercia, es darse por vencido. No en vano Balzac la llamaba “el suicidio cotidiano”.

Como la Resignación nos conduce a la pasividad, a la inacción y a la rutina extrema (aunque duela), seguimos haciendo las mismas cosas que hacemos siempre y de la misma manera. Por lo tanto, los resultados que obtenemos son los mismos de siempre o peores, lo cual, a su vez, refuerza el estado de ánimo resignado.

De la misma forma que sucede con las personas, las organizaciones también pueden estar marcadas por la Resignación. La empresa resignada primero se estanca, no crece y luego de un tiempo más o menos variable, perece, a menos que, a alguien se le ocurra hacer algo diferente, es decir: cambiar, romper la inercia

Un claro ejemplo de este proceso es la historia de la multinacional Kodak, dedicada a la fabricación de equipos y suministros fotográficos y ópticos, fundada en 1892 por George Eastman. Su modelo de negocio era sencillo: Kodak vendía las cámaras en masa, a bajo precio y muy fáciles de usar, y obtenía sus beneficios con el desarrollo de las costosas películas. En los años 90, Kodak empleaba unas 30.000 personas y una acción de la compañía llegó a valer como 70 dólares. Entonces llegó la revolución digital y el modelo de negocio de la empresa se hizo añicos. Kodak se resignó hasta casi desaparecer. En 2012, la compañía daba empleo a solo 7000 personas y una acción cotizaba escasos 50 centavos de dólar. Poco después, Kodak dejó de cotizar en Bolsa y entró en concurso de acreedores.[1]

Sin embargo, después de haberse declarado en bancarrota, Kodak pasó por un proceso de reestructuración y parece resurgir con nuevos bríos de la mano de su nuevo CEO Jeff Clarke, un ejecutivo de 52 años electo para el puesto en 2014. Clarke, quien es conocido por su exitosa carrera como alto ejecutivo y director en empresas de la talla de HP, Compuware Corporation y Orbitz, anunció que pensaba visitar personalmente y conversar con cada uno de los empleados de la compañía para darles ánimo y escuchar sus ideas. En enero de 2015, durante el Consumer Electronics Show 2015, la compañía anunció su primer teléfono inteligente, un dispositivo Android que incorpora una cámara de 13 megapíxeles con flash LED y una serie de herramientas que permiten editar o retocar a detalle las imágenes capturadas.
¿Qué pasó? Kodak, liderada por un nuevo CEO, cuestionó sus paradigmas, sus más arraigadas creencias, rompió la inercia, y cambió.[2]
En conversaciones con directivos de empresas, específicamente empresas que brindan servicios de salud, con muy alta frecuencia escuchamos frases que expresan un estado de ánimo de Resignación:

“Todos están quemados…”
“El problema es del sistema de salud y no tiene arreglo…”
“Las cosas acá son así y no van a cambiar…”
“Esto es una bolsa de gatos…”
“Las historias clínicas parecen campos de batalla…”
“No saben trabajar en equipo…”
“Llegan, cumplen el horario y se van. No se comprometen con la organización…”
“Mantenemos una biblioteca, pagamos la suscripción a revistas, y no leen ni usan los servicios…”
“Organizamos eventos fuera del horario de trabajo y no asisten…”
“Todos se quejan. Se quejan los médicos, se quejan los enfermeros, se quejan los pacientes…”
“Los costos son cada vez más altos, sueldos, tecnología, insumos… y ya no sabemos qué hacer…”
“La rentabilidad cae en picada y no podemos hacer nada…”
………
Los directivos de una organización son quienes marcan el ritmo, los que tienen la oportunidad de intervenir para modificar los “usos y costumbres”. Cuando su gestión está inmersa en la Resignación, se sienten desempoderados, y siguen adelante por inercia, esperando “tiempos mejores” y “vientos favorables”, si es que logran evitar el naufragio. 

Claves Rompedoras

La pretensión de cambiar las circunstancias, de poner el foco en el “afuera”, en lo que NO depende de nosotros sino de otros, produce un fenomenal desgaste y la sensación de impotencia de estar luchando contra molinos de viento. La primera clave rompedora que proponemos es, por lo tanto, poner el foco en lo que sí podemos modificar, en nuestro círculo de influencia.

La segunda clave para romper la inercia es revisar y reflexionar sobre las creencias y los modelos con los que los líderes fundamentan afirmaciones como las que mencionamos y otras más en las que sustentan su estado de ánimo resignado. Esto no es para nada sencillo. Sin embargo, es lo que les dará la flexibilidad necesaria para cambiar, avanzar y obtener mejores resultados.

La tercera clave que proponemos es revisar las generalizaciones, porque son una trampa mortal en la que la resignación se apalanca para justificarse, ampararse y empastarse en la inercia.

En último lugar, podemos revisar los “signos =” que usamos a diario, es decir, nuestras interpretaciones de los hechos como si fueran las únicas posibles, cosa que tampoco es fácil: “Si me dijo eso = es un resentido”; “Se va temprano = No está comprometido”, por citar un par de ejemplos.

Las conductas de los Líderes Rompedores involucran procesos de reflexión y de flexibilización que implican un esfuerzo. No solamente necesitan escuchar a otros sino escucharse a sí mismos en forma activa; escuchar sus diálogos interiores. Ese es, desde nuestro punto de vista, el primer paso para cambiar la inercia por avances y mejoras continuadas.

Dra. Marisa Maiocchi

Referencias

[1] Ulricio Fichtner – http://www.abc.es/20120430/economia/abci-historia-kodak-201204292013.html

[2] https://es.wikipedia.org/wiki/Kodak